Эффективные бизнес-процессы
– это ключ к успешной организации

Основная цель аудита бизнес-процессов — получить целостное представление о текущем состоянии деятельности организации и выявить возможности для оптимизации. Результаты проведения аудита позволят:

• Оптимизировать операции
• Повысить производительность
• Сократить расходы
• Повысить удовлетворённость клиентов
• Быстро и эффективно интегрироваться в компанию новым сотрудникам

Аудит бизнес-процессов — это стратегическое мероприятие, которое помогает организациям определить области улучшения и повысить эффективность работы.

Примите культуру постоянного совершенствования, и ваша организация будет иметь хорошие возможности для достижения успеха в сегодняшней динамичной бизнес-среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов поможет:

• Улучшить понимание целей бизнеса

• Повысить операционную эффективность

• Выстроить кросс-функциональное взаимодействие в командах

• Повысить рентабельность инвестиций

• Повысить удовлетворённость клиентов

Реинжиниринг бизнес-процессов – это метод, направленный на увеличение эффективности работы организации путём оптимизации существующих процессов и структур. Кроме того, он включает в себя пересмотр связанных систем и организационных структур.

Часто причиной необходимости внедрения реинжиниринга бизнес-процессов становятся новые рыночные возможности, усиливающаяся конкуренция, финансовые затруднения и потеря доли на рынке.

Зачем нам нужно процессное управление?

Процессный подход к управлению рассматривает компанию, как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций.

Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определённого результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат.

Каждый сотрудник чётко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привёл к желаемому результату.

Когда внедрять процессное управление?

В компании > 30 человек

✓ Чем больше сотрудников работает в компании, тем больше необходимости в обмене информацией между ними. Эта коммуникация возникает каждый день в результате выполнения различных рабочих задач: от разработки проекта до заключения счета

Стабильная деятельность

✓ Если последовательность шагов в рабочих процессах остаётся неизменной не менее пяти раз в месяц

Много повторяющейся работы

✓ Выставление счетов, заключение договоров, поиск и отбор кандидатов и пр.

Высокие требования к срокам выполнения работы компании

✓ Если продукцию компании необходимо поставить через 50 дней, то в этом случае процессный подход поможет чётко контролировать выполнение каждого участка создания продукта и понять, что «срок заваливается» ещё на 15-ый день, а не на 38-ой

Результат. А что с процессами?

✓ Определены владельцы бизнес-процессов, обозначена явная ответственность

✓ Гибкое управление, влияющее на стоимость и качество

✓ Совершенствование процессов положительно влияет на удовлетворённость клиентов

✓ Доступность информации

✓ Уверенность в том, что все выполняемые в процессе действия добавляют ценность

✓ Оптимизация эффективности на всем протяжении процесса

✓ Улучшение планирования и прогнозирования

✓ Устранение препятствий в виде границ между подразделениями

✓ Целостность и достаточность компетенций

✓ Документирование операций и сохранение знаний

Хотите погрузиться в бизнес-анализ, но не знаете, с чего начать? Прошли курсы, но не хватает практических кейсов? Хотите обновить свои знания?

Вам нужен гайд по процессному управлению!

Гайд составлен авторами NRC и не имеет аналогов. Тут собраны различные примеры нотаций, секреты проведения интервью и сбора требований, принципы составления реестра с процессами различных уровней, примеры, шаблоны реестров, процессов, регламентов.

Стоимость предложения сегодня 3 900 руб.

Гайд предоставляется в электронном виде

Задача:

В течение года под руководством управляющей компании включили 5 винных предприятий полного цикла (от посадки виноградной лозы до розлива вина по бутылкам).

В условиях дефицита виноматериала, различных подходах в управлении винными активами, было принято решение о внедрении процессного подхода в целях глобальной координации и контроля выполнения единой стратегии.

Общая численность сотрудников ~ 3000.

Срок реализации проекта – 14 месяцев

Что сделано и результат:

- разработана и внедрена система процессного управления;

- разработаны и внедрены регламенты бизнес-процессов;

- определены показатели эффективности выполнения бизнес-процессов;

- централизована функция и бизнес-процессы управления закупок и логистики, что позволило экономить до 32 млн в год;

- систематизирована работа различных подразделений внутри предприятий, от конкуренции к сотрудничеству в командах с целью достижения поставленных задач, увеличились продажи вина на 23%;

- выстроена система распределения виноматериала – единая карта «Круговорот вина в активах» внутри предприятий, что позволило сохранить купажи коллекций и выпустить новые лимитированные линейки и добавить 12 новых SKU на полках

Задача:

В головной компании авиатопливного оператора, включающей более 10 дочерних компаний и 20 филиалов (работающих в разных часовых поясах), встал вопрос про выстраивание эффективных взаимоотношений между блоками управления. Довольно часто возникали разногласия по срокам и ответственным в предоставлении важной информации для закрытия периода. Бизнес-процессы были частично смоделированы, но на разных уровнях и в разных нотациях, что затрудняло понимание логической цепочки взаимосвязи процессов между собой.

Общая численность сотрудников ~ 5000

Срок реализации проекта – 1 год

Что сделано и результат:

- проведён реинжиниринг бизнес-процессов, все схемы процессов смоделированы единообразно (в одной нотации);

- разработаны и внедрены регламенты бизнес-процессов;

- синхронизирована работа Головной компании с дочерними и филиалами;

- выстроена последовательность процедур ежемесячного закрытия, с учётом кросс-функционального взаимодействия, что способствовало сокращению сроков закрытия с 7 до 3 дней, и предотвращению ошибок из-за нарушения последовательности проведения работ в информационных системах;

- ускорился и стал намного комфортнее процесс адаптации новых сотрудников. Понятные модели процессов, кросс-функциональные взаимосвязи и информативные регламенты позволили оперативно погрузиться в рабочие бизнес-процессы компании

Задача:

В связи со значительным ростом группа компаний, обеспечивающая полный комплекс услуг по проектированию, монтажу, пуско-наладке и ремонту электрических сетей, столкнулась со сложностью учёта и распределения проектов внутри группы по технологическому присоединению к электросетям. Эта стало большой проблемой, поскольку:

- увеличился срок выполнения проекта из-за отсутствия понимания кто его выполняет;

- произошла утрата информации внутри отделов;

- царила несогласованность действий между различными подразделениями компании.

Общая численность сотрудников ~ 600.

Срок реализации проекта – 11 месяцев

Что сделано и результат:

- оптимизация организационной структуры;

- разработана и внедрена система процессного управления;

- разработаны и внедрены регламенты бизнес-процессов;

- определены показатели эффективности выполнения бизнес-процессов;

- проведено обучение сотрудников группы компаний по работе с бизнес-процессами и управлению изменениями.

- на 28% сократился период выполнения проектов технологическому присоединению к электросетям клиентов

- план распределения проектов по секторам, объёму и территории;

- появились 4 новые услуги, которые принесли в 1 год запуска 88,7 млн руб. чистой прибыли

- сформирован единый репозиторий хранения документов;

- повысилась скорость согласования и утверждения документов с 23 до 3 дней, за счёт чётко-выстроенных алгоритмов процесса согласования;

- повысилась корпоративная культура и общая атмосфера взаимоотношений в группе компаний, что сказалось на снижении с 15 до 6% текучести кадров

Задача:

Крупнейший научно-исследовательский и проектный институт по жилищно-гражданскому строительству поставил задачу на разработку и внедрения системы процессного управления. В связи с растущим числом проектом стало сложнее управлять всем портфелем проектов, вследствие чего возникли просрочки со сдачей проектной и рабочей документации подрядчикам.

Общая численность сотрудников ~ 900.

Срок реализации проекта – 11 месяцев

Что сделано и результат:

- разработана и внедрена система процессного управления;

- разработаны и внедрены регламенты бизнес-процессов;

- определены показатели эффективности выполнения бизнес-процессов;

- разработана методология оценки трудозатрат по созданию проектной и рабочей документации;

- разработаны и внедрены дашборды.

- выстроена коммуникация ведущих мастерских со смежными инженерными отделами, сведены к минимуму просрочки сдачи проектной документации;

- определена последовательность работ над проектами среди исполнителей, NPS вырос с 32% до 54%;

- сократился срок подготовки КП с 6 дней до 2 дней;

- распределены ресурсы, что позволило заключать ещё несколько новых контрактов на разработку проектной документации целых кварталов

Задача:

В инжиниринговой компании с собственным производством оборудования для систем водоочистки и водоподготовки полностью отсутствовала система премирования менеджеров, система управления производством и запасами.

Общая численность сотрудников ~ 300.

Срок реализации проекта – 10 месяцев

Что сделано и результат:

- инжиниринг бизнес-процессов компании, выстроена система процессного управления;

- разработаны основные регламенты взаимодействия внутри компании;

- выстроена функция управления запасами: минимизирован риск по отсутствию необходимых материалов для производства;

- экономия на закупках до 24 млн в год;

- разработана и внедрена система мотивации для коммерческой дирекции;

- внедрено производственное планирование, что позволило распределить и загрузить на 91% производственные мощности;

- внедрены процессы управления качеством, что позволило снизить брак на 13%, исключить работу с некачественным сырьём, CSI вырос на 6,3%

Задача:

Сельскохозяйственное предприятие по выращиванию органических культур и разведению животноводства обратилось с проблемой потери контроля управления на предприятии, не были выстроены графики работ по посадке, уходу и сбору урожая. В разгар сезона работ большинство сотрудников покидало компанию, а из-за большой нагрузки на оставшийся персонал, возникали ошибки, потеря урожая и просрочка продукции.

Общая численность сотрудников ~ 100.

Срок реализации проекта – 5 месяцев

Что сделано и результат:

- разработана стратегия по реализации имеющегося товара, что позволило сократить потери на 67%;

- выстроены процессы управления и загрузки рабочего персонала;

- разработана мотивационная система, а также система адаптации и обучения персонала, что позволило сократить риск текучести кадров и сэкономить на подборе нового персонала до 0,8 млн руб.;

- выстроены функции процессов бэк-офиса: документооборот, закупки и хранение, управление персоналом, продажи и логистика;

Задача:

Владелец сети отелей обратился за помощью инжиниринга процессов развития бизнеса и обработки многочисленных потоков информации.

Общая численность сотрудников ~ 200.

Срок реализации проекта – 6 месяцев

Что сделано и результат:

- разработаны и внедрены процессы функции маркетинга;

- разработана программа лояльности для гостей, она способствовала удержанию постоянных клиентов и экономии на привлечение новых клиентов;

- выстроены процессы бронирования, позволяющие получать информацию в режиме online о свободных номерах;

- разработаны и запущены процессы по обучению персонала, в частности деловому этикету, что способствовало увеличению рейтинга на 1 единицу, после внедрения рейтинг поднялся с 3.8 до 4.8 из 5.

Задача:

Многопрофильный медицинский центр обратился с проблемой не посещаемости клиники по предварительной записи. Количество неявившихся пациентов возросло до 40%, что сильно сказалось на доходе клиники и мотивации персонала.

Общая численность сотрудников ~ 250.

Срок реализации проекта – 5 месяцев

Что сделано и результат:

- проведён аудит бизнес-процессов, который выявил следующие проблемы:

- расписание центра определялось индивидуальными предпочтениями медицинского персонала;

- часть персонала была перегружена, остальная недогружена;

- было превышено время ожидания пациентами, как приёма, так и звонка в центр для записи;

- выстроен процесс по составлению расписания, оно стало доступно онлайн без обращения в колл-центр;

- внедрена система оповещения клиента за сутки и за два часа до визита к врачу;

- выстроен процесс продажи услуги, при бронировании с клиента списывается аванс, который может быть зачтён в оплату услуги, в случае неявки клиента – аванс не возвращается;

- CSI вырос на 11,7%

Задача:

Компания крупнейший производитель драгоценных металлов приняла решение о децентрализации функции закупок по дивизионам, поскольку не был выстроен централизованный процесс: постоянные срывы сроков доставки, длительный поиск требуемых позиций, негибкость в согласовании документов.

Общая численность сотрудников ~ 2500.

Срок реализации проекта – 5 месяцев

Что сделано и результат:

- проведён анализ текущей цепочки создания ценности, который показал, что процесс закупки от подачи заявки до получения требуемой позиции номенклатурной группы составляет от 60 до 180 дней;

- разработан и внедрён процесс закупок, с учётом условий применения 223-ФЗ;

- разработан и внедрен портал поставщиков на базе ELMA 365;

- организован и проведён бенчмарк с СИБУР и Газпромнефть;

- разработано и внедрено положение по рейтингованию поставщиков;

- внедрён процесс по развитию поставщиков

- по итогам внедрения процесса цепочка создания ценности составила 30 дней, количество согласующих сокращено с 8 до 2 человек;